Суть нашей жизни такова, что мы, а точнее наша личность являются неким целым объектом. Поэтому личностные качества каждого неотступно сопровождают нас везде. Если говорить о коммуникациях, то и здесь законы одинаковы для дома и работы, для формального и неформального общения. Другое дело, что мы можем сдерживать себя или контролировать до определенной, конечно, степени, но при этом качества нашей личности всегда с нами независимо от обстоятельств и окружения.

В данной статье разговор пойдет о наиболее важных качествах присущих подчиненным и их руководителям для комфортной и долгосрочной совместной работы. Дабы не противоречить написанному выше, оговорюсь, об аспектах этих качеств с уклоном в сторону должности и места занимаемого в коллективе.

Поддержка

Поддержка – это осознанные действия с целью помощи другим людям.

Поддержка – смещение фокуса внимания с собственной персоны и перенос его (внимания) на других людей.

Для руководителя поддержка это прекрасный способ получить и поддержать авторитет, создать дружественную атмосферу в коллективе. Создавая таким способом образ руководителя – человека, которому «не все равно» и волнуют люди, а не только бизнес результат – мы можем получить коллектив готовый работать не только за деньги, но и за идею. В этом случае руководитель уже получает дополнительные мотивационные рычаги за рамками материальных благ (деньги, подарки, должность).

Со стороны руководителя поддержка выражается в следующем:

в желании и умении выслушать подчиненного, если это для него (подчиненного) важно. Подчеркну, это общение действительно важно для сотрудника. Вы не «жилетка», вы собеседник.

Оказание поддержки в формате неформального общения очень ценно для людей.

 Однако и здесь есть «подводные камни». Люди могут начать пользоваться возможностью, которая им предоставляется, и начать манипулировать руководителем посредством «давления на жалость». Думаю, что каждый понимает, о чем идет речь и сможет отличить действительно необходимое общение от простого потребления внимания, которое вызывает чувство раздражения, и ощущения впустую потраченного времени. Такое общение важно корректно и твердо пресекать.

Однако это не все ловушки, еще одна типичная неэффективность, когда сам руководитель начинает играть в поддержку и провоцирует свой коллектив на пустое общение.

Выглядит это со стороны таким самолюбованием и созданием образа: «Посмотрите как мне не все равно, посмотрите как я сам подхожу к вам и с отечески- наигранным вниманием интересуюсь о чем -либо». Опасно! Не заиграйтесь в справедливого и доброго. Может так случится, что эта модель поведения сыграет против вас и ваши же подчиненные начнут манипулировать на слабостях такого общения. Дело в том, что начальнику становится очень дорог этот образ, он вложил в него много сил и даже сам в него поверил. Сотрудники, чувствуя это могут «включить» стандартную схему манипуляций. Он обращается к руководителю с просьбой и в процессе ее озвучивания не вербально, т.е. через позу, мимику, жесты и интонации, показывает, что у него с вами очень хорошие отношения или прямым текстом: «Обращаюсь к Вам как к понимающему и справедливому руководителю….» делает хитрый «проброс» к вышеобозначенному образу начальника. Эти действия и слова приятны, тем более, что именно такой или близкий к этому образ и создавался. Вот она ловушка! Теперь, чтобы быть в «образе» путь один – удовлетворить просьбу подчиненного, в противном случае будет разрушен образ.

 Вывод: не заиграйтесь, отсеките «давление на жалость».Тогда вы четко сможете идентифицировать ситуацию и в случае необходимости, поддержать человека в его жизненной ситуации.

 

предполагать, что идеи исходящие из коллектива могут быть полезны и даже если это не так, уделить им определенное внимание.

В жизненных потребностях любого человека есть такой пункт как значимость и желание быть полезным. Оказание внимания спонтанно появившимся идеям и инициативам могут «работать» как раз на эти потребности.

 Важно, чтобы у сотрудников не возник вывод, что «они никто» и вообще ничего не решают, даже на своем уровне. Это выливается в состояние разочарования и скрытый или явный протест. Протестуя, человек хотя бы таким «деструктивным» способом получает значимость и ощущение, что и от него что-то  зависит.

— в случае озвучивания управленческих решений объяснять людям причины и мотивы именно такого решения (там, где это возможно).

Согласитесь, достаточно часто на собраниях озвучивается только решение, но никак не объясняются причины такого выбора, даже там где это возможно. Схема «я сказал, будет так и не иначе – а, вы пошли выполнять с энтузиазмом» используется даже в 21 веке. Стоит ли удивляться, что подобные решения не находят поддержки в коллективе, не выполняются, как следствие срываются сроки и т.д.

Руководителю приходится проводить еще одно или несколько собраний, где он, потрясая хлыстом, обещает разнообразные кары на головы нерадивых подчиненных.

Ответ может быть достаточно прост, человек не спешит выполнять указания, если не понимает «зачем». Дайте максимально возможный ответ, и есть шанс увидеть понимание и поддержку.

Информация для топ — менеджеров

Зачастую руководители среднего звена оказываются в похожем положении. Дело в том, что они находятся между высшим руководством и своими подчиненными. В силу этого им часто приходится озвучивать не свои решения, а высшего руководства, которые вначале были пронтраслированы на среднее звено, а они уже доносят информацию до низов.

У руководителей среднего звена зачастую так же возникает непонимание и неприятие полученной информации. Происходит это параллельно с отсутствием ответов на вопросы «зачем и почему». Стоит ли говорить, что озвучивая не свои и непонятные решения на ближайшем собрании, они вряд ли воодушевят коллектив и создадут все условия для выполнения принятых наверху решений.

 Мне самому неоднократно доводилось присутствовать на совещаниях, где озвучивая подобную информацию,руководитель бессознательно всем своим видом показывал:  «Я сам не понимаю и не принимаю эти решения, но мне сказали и я говорю вам».

Сложно после такого рассчитывать на поддержку. Вряд ли захочется вложить 100% сил.

— там, где возможно, в случае неудачи дать еще один шанс;

Руководителю важно не выглядеть «мечом карающим направо и налево». Подчиненные должны чувствовать строгость и справедливость одновременно. Другими словами хорошо, когда отсутствует страх несправедливого или беспричинного наказания. В противном случае это порождает полное отсутствие инициативы или обездвиженность людей. Начальнику придется «пинать» коллектив для того чтобы они сделали, то что даже делать обязаны.

  

Поддержка со стороны подчиненных (коллектива):

Высшая степень такой поддержки, прекрасно отражена в одном из эпизодов фильма «Апполон 13». В этой части фильма капитан экипажа космического корабля, готовящегося лететь в космос,озвучивает тяжелое управленческое решение одному из членов экипажа. Подозрение на болезнь не позволит ему быть в составе экипажа. После больших расстройств и тщетных попыток уговорить вернуть его в состав, он вдруг успокаивается и, глядя в глаза капитану произносит с глубоким пониманием: «Было непросто, да».

  «Высший пилотаж» в поддержке – это поддержать даже в непопулярном для себя решении и проявить понимание, что тому, кто принимает решение тоже очень непросто.

Со стороны подчиненных поддержка – это сделать то о чем просит руководитель, даже не до конца понимая зачем. Не уходить в протест, а сделать. Принять решение, что вы выбираете поддержать. Выдать «кредит доверия». Понятно, что этот процесс не может длиться бесконечно. Для продолжительного процесса необходимы действия от руководителя, которые вы прочитали несколькими строчками выше.

При движении навстречу мы получим целостную модель взаимодействия на уровне обоюдной поддержки.

 

Отсутствие делегирования и страх руководителя

Многие руководители страдают тем, что хотят все контролировать и поскольку лучший способ контроля это сделать все самому, то и делают максимально все своими силами.

За таким поведением стоит, как правило, страх, что подведут (и подводили!), что «подсидят», что окажусь не нужен.

Ведь к чему призывает делегирование, больше давайте делать важных дел другим, не старайтесь все делать сами. Однако, если много отдавать, тогда может возникнуть вопрос, а зачем я? Может тогда можно без меня?! Не-е-ет нужно наоборот стать незаменимым, все важные вопросы замкнуть только на свою персону и тогда меня никто не подвинет. Другие только должны делать, то, что им говорят и ничего больше. Вот такая вполне логичная картина надиктованная страхом.

Как же на это смотрят подчиненные. Им постоянно в явной и неявной форме доносят, что они «никто», просто исполнители, от них даже на их уровне ничего не зависит. И им всегда скажут, что делать, а чего не делать.

В таком случае, руководитель не должен удивляться скрытому и явному саботажу всех его решений, а так же полному отсутствию инициативы и перекладыванию ответственности на кого-то другого.

Так же такое поведение руководителя провоцирует коллектив на месть, которая выражается в том, что замечая ошибку, совершаемую начальником, они не реагируют с целью помочь исправить, а наблюдают как руководитель сам «роет себе яму». При этом приговаривая: «Ты же самый умный, ну и разбирайся сам, а мы посмотрим».

Поэтому долой страхи и неуверенность.Дайте каждому сотруднику чувство значимости, как минимум на его уровне ответственности.

Вы мне нравитесь
20.04.2019
Коробейников Владислав
Система управления сайтом Host CMS